I prerequisiti di una buona governance sono: apertura, partecipazione, responsabilità, efficienza e coerenza.

I prerequisiti di una buona governance sono: apertura, partecipazione, responsabilità, efficienza e coerenza.
La governance pubblica costituisce lo “strumento”, la modalità, con cui un Parco deve risolvere i problemi, si deve coordinare e amministrare con ampia partecipazione e condivisione dei soggetti interessati, al fine di perseguire obiettivi e realizzare pratiche innovative di comune interesse. La governance locale dei Parchi assume così un ruolo centrale e strategico anche in considerazione del fatto che la contiguità con i cittadini o utenza finale, la pluralità di attori coinvolti nel processo decisionale, pone il problema della qualità dell’ambiente  e della soddisfazione degli utenti, cittadini e imprese.

Nuova governance pubblica.
Il nodo cruciale di un approccio sta proprio nell’attitudine dell’attore pubblico di mobilitare processi di cooperazione, intesa nel senso sia d’interazione pubblico-privato, sia d’interazione pubblico-pubblico. Il metodo da utilizzare deve essere rigoroso rispetto agli obiettivi perseguiti e alla verifica dei risultati, ma flessibile rispetto alle modalità di perseguimento di detti obbiettivi e risultati.
Inoltre la qualità del processo è tanto importante quanto il suo risultato. La nuova governance pubblica intende proporre una visione che riporti l’attore pubblico al centro dell’arena locale. In tale visione si mantiene un ruolo di cabina di regia, vale a dire di pianificazione, programmazione e controllo.
In particolare un Parco, come organo preposto alla mediazione e concertazione (tra l’uomo e l’ambiente), sviluppa un complesso processo di programmazione e deve articolare la governance in tre componenti sempre più mobili: interna, esterna, interistituzionale.
In questa direzione il nostro ruolo è quello di soggetto mediatore e facilitatore della partecipazione delle comunità locali al processo di sviluppo sostenibie, integrando il PSSE con forme di negoziazione vere e proprie, come l’Intesa Istituzionale di Programma o Patti per lo sviluppo Locale o Piani d’Area (vedi esperienza CETS). La devoluzione di una serie di funzioni dai livelli superiori di governo in attuazione del decentramento amministrativo, impone oggi ad un Parco di riconfigurare il proprio ruolo come leader di comunità, quindi di leadership strategica che, nel perseguire i propri obiettivi nell’interesse della comunità stessa, ricerca la collaborazione di tutti i soggetti esterni, indirizzandoli e controllandone l’attività. Ci si trova in una posizione particolare in quanto la legittimazione democratica non è diretta ma indiretta per il tramite della nomina; tuttavia, nei casi in cui i rapporti con il territorio, tramite la Comunità del Parco, sia solida, ci si trova in una posizione ideale.
Tale ruolo si esplica in tre tipologie di funzioni/attività:
1.    regia strategica proiettata in una prospettiva allargata al sistema ambientale integrato
2.    rappresentanza e sviluppo interessi della comunità
3.    garanzia e sviluppo della democraticità partecipativa a livello locale
Il Parco, nella sua funzione di rappresentanza, deve promuovere attivamente verso l’alto (UE, Governo, Regione, Provincia, grandi gruppi economici), ma anche a livello locale (Comuni, imprese, banche, fondazioni), gli interessi del territorio (uomo e ambiente) e cogliere le opportunità positive e reagire difensivamente alle iniziative normative e alle pressioni economiche negative. Il Parco nella sua funzione di garanzia di una democrazia partecipativa, deve ascoltare e rispondere ai bisogni, favorire la partecipazione, assicurare il principio di responsabilità democratica rispetto a tutte le iniziative e attività di rilevanza pubblica e d’impatto sull'ambiente e quindi sulla vita dei cittadini e delle imprese. Per esercitare questo ruolo dobbiamo attrezzarci al nostro interno in termini di capacità strategiche, organizzative e gestionali. Oggi la struttura organizzativa è in difficoltà, quando non d’ostacolo, in quanto non permette un approccio creativo e olistico, essendo strutturata attorno a funzioni e servizi e non attorno a questioni, si tende ad agire lungo linee verticali forti ma con legami orizzontali deboli. Le politiche e i programmi sono così organizzati attorno ad area di conoscenza e competenza specialistica, il che risulta inadeguato per problemi che sono trasversali. Questo tipo di problemi richiede invece un focus nuovo, sui problemi e sui risultati, piuttosto che sulle funzioni e le strutture, e maggiori capacità di avviare e gestire forme di cooperazione interistituzionale. In altre parole, l’adozione di un approccio rigoroso sui risultati ma flessibile sui mezzi utilizzati. Il collante  della governance locale risiede nel ruolo strategico svolto dal vertice politico esecutivo (Presidente, Direttivo); questo tuttavia non significa ridurre la governance locale a governance interna, esiste infatti una governance strategica come distinta e sovrastante rispetto alle altre declinazioni di concetto rappresentata dalla Comunità del Parco.
Infatti è evidente che il vertice dell’Ente deve pianificare strategicamente a tre livelli:
-    rispetto alla propria macchina interna
-    rispetto alle attività e funzioni esternalizzate
-    rispetto alla collaborazione alle attività congiunte e ai bisogni e interessi del sistema locale a rete
In sintesi tre sono gli elementi che devono essere presenti all’interno del nostro Ente per assicurare una buona governance locale:
-    la volontà e la capacità dei vertici di pianificare e controllare strategicamente rispetto a tutti e tre i livelli, dimostrando apertura e disponibilità alla collaborazione e negoziazione (rispetto all’esterno), coordinandosi efficacemente con i livelli dirigenziali e operando in modo responsabile e trasparente sia rispetto al consiglio sia direttamente rispetto alla cittadinanza;
-    l’esistenza e il funzionamento di quelle che sono  le fondamenta di qualsiasi sistema, ovvero dei sistemi di controllo interno (controllo di gestione, valutazione delle performance) e degli strumenti che li alimentano, che producono output fondamentali anche per il controllo strategico;
-    la presenza di quelle capacità organizzative e competenze necessarie ad attuare e/o monitorare le attività derivanti dalle decisioni strategiche di ambito esterno e interistituzionale. 
Il Piano strategico.
Lo strumento per una buona governance locale è la realizzazione di un piano strategico di comunità da noi coordinato definito attraverso la partecipazione attiva di tutti gli attori rilevanti a partire dai Comuni associati.
Esso rappresenta lo strumento migliore per creare e sviluppare  quella risorsa sistemica rappresentata dal capitale sociale, ovvero la fiducia reciproca e l’abitudine alla collaborazione scevra da comportamenti opportunistici tra tutti i portatori di interesse che operano nell’arena locale.
In sostanza siamo chiamati ad essere, oltre che ente di salvaguardia ambientale, anche polo di aggregazione per l’intero, o almeno per una larga parte, del territorio. Per i territori “protetti”, il nostro ruolo è essenziale e il nuovo quadro normativo può contribuire al rilancio di tali aree attraverso la statuizione dei principi di sussidiarietà, differenziazione e adeguatezza. Se sussidiarietà significa attribuire all’istituzione territoriale più vicina ai cittadini le funzioni che essa può svolgere in modo adeguato. Se differenziazione significa superare uniformismi amministrativi, duplicazioni e sovrapposizioni burocratiche. Se adeguatezza significa individuare il livello istituzionale capace di rispondere meglio ai bisogni delle popolazioni amministrative. Nell’attuale fase storica, l’ancora insufficiente attenzione italiana ai problemi dell’ambiente appare contraddittoria di fronte alla sempre crescente attenzione comunitaria. Infatti, mentre in Italia prevale ormai la logica dell’occupazione istituzionale degli spazi considerati un tempo dello Stato centrale, l’Unione Europea ripropone modelli di governo del territorio basati sulle vocazioni naturali che nessuna coercizione giuridica può cancellare. Ancora oggi l’ambiente necessita di un preciso soggetto pubblico, come un area protetta, che sia in grado di tutelarlo e promuovere il complesso “sistema” sociale ed economico che esso rappresenta. In quest’ottica, ed in ragione del reciproco giovamento che si può trarre dall’azione amministrativa rispetto a peculiari esigenze di sviluppo del territorio, è fondamentale un rapporto collaborativo e cooperativo tra i Comuni e noi. Manca, invece, una impostazione sistemica delle iniziative, spesso lodevoli, che abbiamo posto in essere.  Dobbiamo dotarci di strumenti molto simili a quelli utilizzati dai Comuni; le differenze sostanziali risiedono nella diversa complessità gestionale che ci caratterizza, comunque impegnata in processi di monitoraggio e rendicontazione dei costi di gestione. Particolare attenzione va posta nei confronti degli strumenti di pianificazione e programmazione. E’ nell’area protetta. che si rinviene la vera essenza strategica della governance.  E’ in questo ambito, infatti, che è più opportuno definire un piano strategico di comunità: pianificazione territoriale che sia consapevole delle criticità locali. E’ intuitivo che ogni singolo intervento di un organo preposto alla mediazione/concertazione è il frutto di un complesso processo di programmazione che deve impegnare attivamente gli uffici in attività quali:
-    valutazione ex ante delle politiche che indirizzeranno le scelte relative alla forma di gestione più idonea per i servizi internalizzati;
-    predisposizione di piani per lo sviluppo locale in campo ambientale ed  economico-culturale;
    valorizzazione delle risorse umane e finanziarie;
    sviluppo di nuovi modelli ambientali di business per il raggiungimento di autonomia finanziaria;
    valorizzazione delle risorse umane e finanziarie;
L’area protetta, quindi, si presenta naturalmente come il ”terreno” più adatto nel quale sviluppare piani strategici che coinvolgano più attori, privati e pubblici. L’evoluzione della legislazione di alcune Regioni propende per il superamento o quanto meno l’integrazione del PSSE con forme di negoziazione più incisive, come l’intesa istituzionale di programma, i patti per lo sviluppo locale o i piani di area, ma tutte comunque assimilabili, in riferimento alla procedura adottata, all’intesa istituzionale di programma.  
Il Piano Strategici, coerentemente al nuovo trend di concertazione, dovrà essere alimentato dal confronto costante con gli attori coinvolti ai tavoli di concertazione per lo sviluppo economico e sociale del territorio.  Le aree protette operano attraverso risorse provenienti da finanza derivata, per cui il Piano Strategico deve essere redatto solo per macro-obiettivi, mentre le risorse finanziarie saranno individuate in itinere attraverso modalità eterogenee. 
Nel modello proposto gli obiettivi strategici devono essere implementati attraverso la definizione di una serie di azioni. L’esplicitazione delle operazioni in essere è un chiaro impegno che il Parco acquisisce nei confronti dei Comuni consociati e ciò si pone come ulteriore momento di apertura e trasparenza, consapevolezza del proprio ruolo istituzionale e interesse a migliorare la condizione del territorio di pertinenza. In tal senso è importante la valorizzazione di uno strumento fondamentale quale il Programma Annuale Operativo. Il PAO viene adottato dal Consiglio Direttivo, in conformità al Piano Strategico, contestualmente al bilancio annuale di previsione e trasmesso all’organo deputato all’approvazione. Nel PAO quindi oltre la descrizione qualitativa degli obiettivi che si intendono raggiungere durante l’esercizio dovranno accostarsi gli obiettivi le azioni necessarie per il raggiungimento degli stessi.

Fabrizio Giuliani - Presidente Federparchi Marche